Lärarförbundet
Bli medlem

Lärare, skolledare och det pedagogiska ledarskapet

Ann-Charlotte Gavelin Rydman reflekterar över lärares och skolledares roller i ett pedagogiskt ledarskap.

Jag funderar över lärare och skolledare och deras roller och uppfattningar ifråga om pedagogiskt ledarskap. Uppfattningarna ser ofta olika ut beroende på vem som tillfrågas, men ett genomgående mönster är att rektorer (här vet vi inte så mycket om förskolechefer) tycks uppfatta sitt pedagogiska ledarskap som mer kraftfullt och omfattande än vad lärarna gör.

En del av förklaringen torde ligga i att de bägge yrkeskategorierna har olika åsikter om vad skolledaren egentligen ska göra när han/hon verkar som pedagogisk ledare. I denna fråga verkar det för övrigt finnas lika många åsikter som åsiktslämnare, och det är en av orsakerna till att Lärarförbundet Skolledare tagit ställning i frågan och gett sin egen definition. Jag står naturligtvis bakom vartenda ord i Lärarförbundet Skolledares ställningstagande, men jag vill ändå utveckla min egen syn på saken.

För mig kan ett pedagogiskt ledarskap innehålla mycket

För mig kan ett pedagogiskt ledarskap innehålla mycket, men fokus ligger i att organisera och leda verksamheten på ett sätt så att lärare kontinuerligt förbättrar och utvecklar sin undervisning. Rent konkret finns en massa verktyg för detta, coachning, Learning studies, kollegiala utbyten, olika former kompetensutveckling med mera, med mera. Vilket, eller ännu hellre vilka, verktyg som väljs måste vara upptill varje skola och dess rektor/förskolechef. Det viktiga är att detta är en inbyggd del i verksamheten så att den undervisning som bedrivs i skolan i morgon, alltid är bättre än den som sker idag.

Vad blir då rektorns eller förskolechefens roll i detta? Jag kan inte se att det handlar om att ständigt sitta i klassrum eller vara i verksamhet och själv arbeta med alla enskilda lärares utveckling. Det handlar om att engagera, entusiasmera, utmana och leda skolan i dess helhet. Att sörja för samspel med elevhälsan så att elevernas lärande stöds. Att organisera verksamheten så att kollegiala samtal och reflektion blir en inbyggd del. Det handlar om att skapa skolkultur, organisation och incitamentsstrukturer som stödjer utvecklandet av undervisningen. Det handlar också om att följa upp och se till att det som ska ske verkligen sker, samt att systematiskt analysera vad som är orsak och verkan.

Rektorers och förskolechefers verksamhetsbesök ska enligt min uppfattning planeras med detta i åtanke och här tror jag att skolledares och lärares uppfattning ibland kan skilja sig åt. Lärare förväntar sig kanske att rektorns/förskolechefens utvecklande roll ska vara mer riktat mot honom eller henne än vad skolledaren avser. Där läraren förväntar sig att själv bli sedd i sin undervisning, tittar skolledaren också på verksamheten och undervisningen i stort. Lärare upplever enstaka och sporadiska lektionsbesök, medan skolledare upplever många, vilka är planerade för att ge en helhetsbild. Mina erfarenheter är för övrigt att lärare verkligen vill ha besök från sina skolledare, att de vill ha feedback och att de tar allt de kan få.

Det handlar om att engagera, entusiasmera, utmana och leda skolan

Det krävs tillit och systematik i samspelet mellan skolledare och lärare när undervisningen ska utvecklas. Tillit och systematik byggs upp över en längre tid. Täta skolledarbyten verkar därför naturligtvis åt andra hållet. Nu när lärare ständigt får byta skolledare så tappar enligt min mening hela Skolsverige fart. Det medför också en sämre arbetsmiljö.

Det är min uppfattning att det tillhör varje lärares ansvar att ständigt utveckla sin undervisning och att detta ansvar är långtgående. Idag har lärare många andra sysslor som ska rymmas inom arbetstiden, men det ska ändå mycket till innan en lärare rätteligen hävdar att hen slutat utveckla sin undervisning. Ett bra pedagogiskt ledarskap handlar därför i stor utsträckning om att ge lärare förutsättningar för utveckling av sitt kärnuppdrag. Huvuddelen av arbetet måste lärarna sedan göra själva. Ju bättre förutsättningar lärare får av skolledare, desto bättre kan de utveckla sin undervisning. De allra flesta lärare gör också detta i olika utsträckning och de vill göra mer.

Vi tycker om att lära andra människor saker och se dem utvecklas

På motsvarande sätt kan inte en rektor eller en förskolechef avhända sig ansvaret för det pedagogiska ledarskapet, men även i detta fall gäller att det behövs goda förutsättningar för god kvalitet. Dessa förutsättningar ska främst komma från huvudmannen och här brister det. När skolledarna inte får organisatoriska förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet utan belamras med alltför mycket annat eller är alltför för få, lämnas lärarna åt sig själva. Skolhuvudmannen behöver göra en synvända. Huvudmannens organisation ska vara en stödfunktion och möjliggöra skolledares och lärares skolutveckling och inte en kontroll -och styrfunktion av mål som sätts ovanför den arbetande professionens huvud.

Vi är lärare och skolledare för att vi tycker om att lära andra människor saker och se dem utvecklas. Lärare tycker om att utveckla lärandet för sina elever och att själva utvecklas i det arbetet. På motsvarande sätt vill skolledare jobba med lärares lärande och utveckling. Det var därför vi en gång sökte oss till professionen. Ge oss förutsättningarna - vi gör gladeligen jobbet.

Ann-Charlotte Gavelin Rydman

Ordförande för Lärarförbundet Skolledare och rektor

Vi höll emot där andra gav efter

Lärarförbundet sade nej till att ändra i turordningen när en kommun eller ett landsting vill minska antalet anställda. Vi stod upp för anställningstryggheten för våra medlemmar. De andra förbunden som organiserar skolledare gav efter.

Många kommunala skolledare som varit med ett tag har upplevt tider av neddragningar, omorganisationer och sammanslagningar. Tider när det uppges finnas fler skolledare än det finns tjänster. Vid dessa tillfällen surrar ofta luften av rykten om vem som ska få vilket jobb, vem som ska ”hamna på förvaltningen” och vem som ska få gå när det blir arbetsbrist. Utmärkande för dessa perioder är att de stjäl mycket kraft från oss som är inblandade och att det känns som om vi blir granskade, nagelfarna och utvärderade en gång till. Det blir lätt så att vi tänker oss för så att vi inte säger eller gör ”fel saker” och därmed kommer i ett sämre läge när de nya jobben ska fördelas. Ofta känns det klokast att inte säga något alls och att inte göra något som kan ådra sig ogillande uppifrån.

Det ingår dock i mitt och andra skolledares jobb att säga och göra obekväma saker ibland. Våra huvudmän måste hållas informerade om våra verksamheters förutsättningar och behov, även om denna information innehåller sådant som huvudmännen kanske helst inte vill höra, exempelvis att något kan komma att kosta mer än budgeten tillåter eller att det uppstått problem som vi har svårt att hantera själva. För barnens, elevernas och personalens skull behöver vi alltid kunna stå upp för våra beslut och våra handlingar även om de innebär oförutsedda kostnader eller att någon måste rycka ut med hjälp och stöd. Vi får inte tystna där vi borde tala. Vi får inte underlåta att agera där vi borde handla.

Därför är jag mycket glad över att Lärarförbundet har sagt nej till att ändra i turordningen när en kommun eller ett landsting vill minska antalet anställda. Vi sade nej när flera andra fackförbund sade ja. Vi höll emot där andra gav efter.

Vi sitter säkrare och är svårare att bli av med.

För skolledare i andra skolledarförbund än Lärarförbundet gäller nu att arbetsgivarna får betydligt större möjligheter att upprätta små turordningskretsar när det uppstår arbetsbrist. Det innebär att färre personer, ja ibland enstaka, blandas in i en arbetsbristsituation. Detta är dåligt då det är bra för anställningstryggheten om det är många personer i turordningskretsarna. Då löser sig situationen ofta med naturliga avgångar och det är mer sällan som någon faktiskt behöver sägas upp. Arbetsgivarens möjligheter att styra över vem som måste sluta begränsas också kraftigt när många är inblandade.

För oss som är med i Lärarförbundet Skolledare gäller fortfarande stora kretsar och ett starkt anställningsskydd. Det kan vara en hel kommun eller ibland en region eller ett landsting. Vi har en bättre situation i förhållande till hot om arbetsbrist. Vi sitter säkrare och är svårare att bli av med. Det ger oss större frihet i våra jobb.

Förutom att jag varit skolledare länge har jag också jobbat fackligt under lång tid. För mig är frågan om anställningstrygghet alltid viktig. I min fackliga roll har jag bevittnat de kval människor går igenom när de hotas eller drabbas av uppsägning. De mår rejält dåligt, särskilt när de tvingas att sluta mot sin vilja. Jag glömmer inte dessa tillfällen även om jag ibland skulle vilja.

Anställningstryggheten är därför en facklig position vi inte ska överge utan att bjuda ordentligt motstånd. Människor måste naturligtvis kunna sägas upp vid arbetsbrist. Det ska dock aldrig vara en enkel sak, av respekt för dem de drabbar. Även av detta skäl är jag glad över att vi i Lärarförbundet sade nej. Vi höll emot där andra gav efter.

Ann-Charlotte Gavelin-Rydman

Ordförande för Lärarförbundet Skolledare och rektor

Läs också artikeln: Din anställningstrygghet finns hos oss - inte hos andra


Och så håller skolledarsnurren farten

För att åstadkomma hållbar skolutveckling krävs att skolledarna har en hållbar arbetssituation. Därför kräver Lärarförbundet Skolledare en riktlinje där den genomsnittlige skolledaren i landet och kommunen har högst 20 medarbetare.

Jag är inne på mitt tjugonde år som skolledare och tillhör därmed den tiondel av svenska rektorer som har så lång erfarenhet. Så säger i alla fall en av våra enkätundersökningar i Lärarförbundet. Om jag håller mig kvar i en handfull år till och får 25 års erfarenhet – då är vi bara 3 procent som varit med så länge.

Under de år jag jobbat som rektor har jag sett massor av kollegor komma och gå. Av dem har många förvunnit till andra kommuner och skolor, andra har sökt sig vidare inom den kommunala förvaltningsapparaten och ytterligare några har gått tillbaka till läraryrket. Jag upplever tydligt att denna ”snurr” har ökat under senare år och är inte förvånad över Skolverkets uppgifter om att nästan tre av tio rektorer inte finns kvar på sin skola från ett år till ett annat.

Jag beklagar dock denna utveckling och jag är bekymrad över den. Jag är nämligen övertygad om att det krävs en längre tid, kanske bortåt fem år, för att skapa hållbar och positiv utveckling på en skola. Det krävs att ledaren orkar hålla i samma frågor under en längre tid. Det krävs tillit från lärarna för att de ska vilja ta ett kliv ut i det okända och börja jobba på ett annat sätt. Det krävs förtroende, för den som har förtroende för någon lyssnar på dennes åsikter och argument. Det är ett dåligt klimat för tillit och förtroende i en värld där personalen vänjer sig vid att skolledare kommer och går och att det lärarna byggde upp med förra chefen förra läsåret ska lämnas därhän detta läsår, därför att nya chefen menar att andra områden ska utvecklas.

Det krävs ett ledarskap som
stannar kvar och som håller i.

Det hörs ibland historier om skolledare som drar in som virvelvindar och på något år vänder utvecklingen på en skola från kolsvart till skinande vitt. Därefter drar de iväg till nästa skola eller förskola och gör samma sak igen. Jag har aldrig riktigt trott på dessa historier. Jag tror i huvudsak att de är myter i meningen att skolorna snabbt återgår till det som var, så fort virvelvindschefen dragit vidare. Därmed inte sagt att chefer inte kan förändra mycket på kort tid, det kan de verkligen. Jag tror bara inte att de kan åstadkomma hållbar skolutveckling på kort tid. Det krävs mer för det. Det krävs ett ledarskap som stannar kvar och som håller i.

Jag är övertygad om att skolledarsnurren går allt fortare för att trycket på oss chefer ökar. Antalet styrinstruktioner som kommer till våra expeditioner per vecka blir allt fler och förväntningarna på oss blir allt större. Och vi vill klara allt. Vi vill klara våra elevärenden, jobba med pedagogiskt ledarskap, hinna med administrationen och hinna sitta ned en stund och fika och snacka med personalen, så som forskningen om friskare arbetsplatser säger att vi ska göra.

Men det finns en gräns för oss alla. Till slut blir kraven större än våra resurser. Vi hinner helt enkelt inte med och det känns som om hjärnan jobbar dygnet runt med skolan, utan att för den skull hinna ikapp. Det är då blicken lätt faller på platsannonserna, det är då vi ser över vår profil på Linkedin en gång till eller ringer och frågar om det där jobbet på förvaltningen. Och så håller skolledarsnurren farten.

Lärarförbundet Skolledare kräver en riktlinje där den genomsnittlige skolledaren i landet och kommunen har högst 20 medarbetare. Detta kräver vi i ett läge där kommunala skolledare vanligen har omkring 30-40 medarbetare att ansvara för och många har betydligt fler. Vi kräver det i ett läge där den absoluta majoriteten av cheferna på svensk arbetsmarknad inte ens är nära att ha så många medarbetare. Det är ett radikalt men rättfärdigt krav och även om det inte löser alla våra problem, löser det tillräckligt många. Om vi ska göra mer och ansvara för mer måste vi helt enkelt bli fler.

Tjugo medarbetare per chef är en avgörande förutsättning för ett hållbart ledarskap. Med ett hållbart ledarskap följer hållbar skolutveckling. Med ett hållbart ledarskap kan vi skolledare hålla i och hålla ut och göra skillnad för elever och medarbetare. Med ett hållbart ledarskap blir skolledarjobbet varje dag just så fantastiskt och roligt som det är de gånger krav och resurser är i god balans. Och så tappar skolledarsnurren farten.

Ann-Charlotte Gavelin-Rydman

Rektor och ordförande för Lärarförbundet Skolledare

Frågor & Svar