Webbild2
Senast uppdaterad

2019-04-23

En rektors första hundra dagar – svåra samtal med personal

I din roll som rektor ingår att utreda problem som orsakas av personal och som belastar verksamheten. Individer som konfronteras reagerar olika och det är en orsak till varför svåra samtal kan upplevas obehagliga att utföra. Men för många kan det faktiskt kännas skönt att bli sedd och lyssnad på även om de kan ha svårt att ta till sig budskapet i början av samtalet.

Här hittar du...

...strategier före, under och efter det svåra samtalet. Du kan använda samtliga strategier eller några av dem. Ditt val beror på din erfarenhet av svåra samtal och problemets karaktär.

Vi hoppas att du...

... genom att använda nedanstående strategier får det lättare att genomföra de svåra samtalen.

Svåra samtal med personal kan upplevas smärtsamma och obehagliga att genomföra. Man vill ju inte göra motparten något illa. Men det är ditt ansvar som rektor att ta initiativ till samtal som berör personalproblem.

Person arbetar med mobiltelefon

Före det svåra samtalet

  • Före samtalet är det viktigt att kartlägga och konkretisera problematiken. I vissa fall kan du behöva komplettera informationen bland berörda. OBS! Detta ska endast göras om det är absolut nödvändigt. Det får heller inte fördröja samtalet, annars kan den du ska prata med ifrågasätta varför du inte har agerat tidigare. De som drabbats ska inte behöva stå ut med en utdragen process.
  • Ta en personlig kontakt med den som orsakar problemet. Boka tid och plats där ni kan sitta länge och i fred.
  • Formulera ett syfte och tydliga målsättningar med samtalet. Ställ dig frågorna: Varför tar jag initiativ för samtalet? Vart vill jag att samtalet ska leda?
  • Föreställ dig motpartens perspektiv. Hur skulle du vilja bli bemött av din chef i samma situation? Var lyhörd och försök få en helhetsbild. Vet du hur individen har reagerat tidigare vid liknande samtal så bör du beakta det.
  • Förbered mötet med öppna frågor som antingen kommer att bekräfta och/eller motsäga din bild av problemet. Öppna frågor börjar lämpligtvis med frågor som: vad, var, hur, vem eller när. Undvik frågan varför.
  • Bestäm om det bör finnas en chefskollega eller annan arbetsgivarrepresentant bredvid dig. Det kan underlätta vid tolkningar och när det ska skrivas minnesanteckningar under mötet.
  • Uppmuntra gärna medarbetaren att ha med sig ett fackligt ombud. Det kan skapa trygghet vid samtalet, men också underlätta er arbetsrelation. Ställs dessutom ärendet i konflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare är det bra att bjuda in nämnda parter.
  • Handlar samtalet exempelvis om att en personal ofta kommer försent till jobbet, kränker sina kollegor eller tar för långa raster är det praktiskt om du har dokumenterat händelserna. Gärna med beskrivande och daterade situationer. Ta med dig dokumentationen till samtalet. Är dokumentationen omfattande, d.v.s. består av många händelser, är det lämpligt att prioritera ett antal exempel. Skulle du behöva ”överbevisa” vederbörande om problemets existens så har du övrig dokumentation tillhands. I de svåraste fallen räcker det inte alltid med dokumentation. Ibland får du helt enkelt hålla fast vid din uppfattning som ansvarig rektor och förklara att problemet måste lösas som du bestämt. Vid sådana fall är det extra viktigt att det deltar ett fackligt ombud och en arbetsgivarrepresentant.

Ingen av oss vill bli avklädda och ställda mot väggen.

Under det svåra samtalet

  • Gå rakt på sak, men ge motparten en förvarning. Exempelvis: ”Det jag kommer säga dig nu kan upplevas jobbigt...”. På det sättet fångar du personens uppmärksamhet inför din problembeskrivning. Därefter kan du beskriva vad du har observerat och vill reda ut.
  • Våga vara rektor! Försök att vara ärlig, konkret och använd inte uttrycken ”det sägs att”, ”vissa anser att ” eller ”jag har hört att”. Utgå från vad du har observerat. Använd uttrycken ” jag anser” eller ”jag upplever” för det påvisar att du är en tydlig och ansvarsfull ledare som har iakttagit ett problem. Beskriv hur problemet påverkar ditt uppdrag. Betona att det problematiska beteendet får konsekvenser i verksamheten.
  • Håll en låg emotionell profil i ditt bemötande. Det innebär att du tålmodigt lyssnar in motpartens reaktioner, förklaringar och tankar. Det är inte ovanligt med försvarstal eller förnekelser. Till viss del kan därför samtalet handla om att ni ”byter bilder”. OBS! Det är absolut inte samma sak som att du kommer acceptera ett felaktigt beteende. Däremot är det ett försök att hitta balans mellan ett emotionellt och ett sakligt handlande.
  • I slutet av samtalet gör du en muntlig sammanfattning. Viktigt att personen ifråga har förstått ditt budskap d.v.s. konsekvenser samt förbättringsåtgärder. Du kan få en bekräftelse genom att be medarbetaren beskriva problemet med egna ord”, "de konsekvenser som uppstått” och ”hur du har uppfattat mitt budskap”. Om problemet förnekas kan du övertyga med stöd av din övriga dokumentation. Deltar det en arbetsgivarrepresentant och ett fackligt ombud så kan även dessa parter delge sina uppfattningar.
  • När motparten har förstått problemet och budskapet bör en handlingsplan upprättas. I den ska tydligt framgå: problembeskrivning, delmål, mål, åtgärder med tydlig ansvarsfördelning, uppföljningstillfällen och en utvärdering. Ansvarsfördelningen består oftast av olika roller och perspektiv för att problemet ska kunna lösas effektivt. Individen kan då behöva stöd av dig, kollegor och/eller av andra parter som bidrar med kompletterade insatser. Det viktigaste är individen själv tar initiativ till förbättring.
  • Formulera mätbara mål som underlättar när ni ska följa upp det hela.
  • Båda parter skriver under handlingsplanen. Underskrifterna symboliserar en ömsesidig överenskommelse. Ta varsitt exemplar.

Gå inte som katten kring het gröt

Efter det svåra samtalet

  • Högst två veckor efter det första samtalet rekommenderas en uppföljning av åtgärderna. Även vid uppföljningen kan det delta en arbetsgivarrepresentant och ett fackligt ombud.
  • Vid uppföljningen är det av stor vikt att personen i fråga själv får beskriva hur insatserna leder mot målen. Därefter beskriver du din bild av utvecklingen. OBS! Försök att hålla isär förbättringsåtgärderna när ni följer upp delmålen, annars kan det vara svårt att avgöra om de är uppfyllda. Det är av stor betydelse att du är ärlig i återkopplingen och utgår från ”jag anser att...”. En positiv utveckling ska givetvis återkopplas. Men det är lika viktigt att orka ta upp kvarstående förbättringsområden. Din drivkraft och uthållighet har stor betydelse för motpartens vidare motivation och utveckling mot målen.
  • Gör återkommande uppföljningar så att det hela inte ”rinner ut i sanden”. Du kanske kommer att känna dig som en kontrollant, men faktum är att du tar ANSVAR utifrån dina befogenheter. Täta uppföljningar kan dessutom avdramatisera det hela. När de värsta spänningarna avtar blir samtalen oftast mer konstruktiva och framåtsyftande.
  • Hur mår DU efter samtalet? Ditt välmående ska tas på största allvar. Har du behov av att någon lyssnar på dig så ska du först kontakta din chef, kollega eller fackliga ombud. Skriv ner dina känslor. Betrakta ditt ledarskap med stolthet och respekt! Ditt agerande gör skillnad!
  • Utvärderingen sker när du och motparten är överens om att samtliga mål i handlingsplanen är uppfyllda. Vid utvärderingen reflekterar ni tillsammans över hur förbättringsprocessen (från ert första samtal till ert sista) har fungerat. Nedan presenteras några exempel på utvärderingsfrågor.
  • Hur reagerade du/motparten innerst inne vid det första samtalet?
  • Hur har du/motparten påverkats under processen?
  • Kan vi lära oss något av processen?
  • Hur ser din/motpartens motivation ut?

Passa på att berömma och visa din fortsatta tillit till personen. Det är oftast en ansträngande resa som till sist resulterat i ett förändrat beteende tack vare ditt modiga och professionella ledarskap.

Sammanfattning

Hur påverkar problemet verksamheten och dig som rektor?

Ta ställning och förklara konsekvenserna för den person som orsakar problemet.

Lyssna in motpartens reaktioner och förståelse av problemet

Den konfronterade kan reagera på olika sätt, men det viktigaste är att individen förstår problemet och ditt budskap.


Våga vara rektor och håll en låg emotionell profil

Du har identifierat ett problem som måste lösas i dialog med personen i fråga. Ställ inte individen ”mot väggen”. Bemöt personen med låg emotionell profil, d.v.s. ha ett tonläge och ett kroppsspråk som tydligt signalerar att du tar problemet på största allvar, men på ett ödmjukt och konstruktivt sätt.


Handlingsplan i form av överenskomna och skriftliga beslut

I bästa fall har ni en gemensam problembild och är överens om de åtgärder som måste vidtas. I sammanhanget upprättar ni en handlingsplan bestående av skriftliga beslut där det tydligt framgår en ansvarsfördelning. Handlingsplaner består även av en kort problembeskrivning, delmål, mål, uppföljningstillfällen och en avslutande utvärdering. Båda parter skriver under handlingsplanen.


Uppföljningar ska ske kontinuerligt

Den första uppföljningen bör ske högst två veckor efter att handlingsplanen upprättats. Fokus ska ligga på handlingsplanens syfte, delmål och mål. När ett antal delmål har blivit uppfyllda är det lämpligt att revidera handlingsplanen.


Utvärdering när målen är uppfyllda

Utvärderingen sker när samtliga mål är uppfyllda och bör främst handla om hur förbättringsprocessen (från det första samtalet till att samtliga mål blev uppfyllda)har fungerat.


Dokumentation

Samtlig dokumentation ska förvaras i en personalakt. OBS! Sekretessbelagda uppgifter hanteras enligt sekretesslagen. Vid osäkerhet kontaktar du huvudmannens jurist.

Samlade loggor