Masma51306 medium
Senast uppdaterad

2019-04-23

En rektors första hundra dagar – ledarskap och styrning

Rektorn styr utbildningen och ska skapa de bästa förutsättningarna för utveckling och lärande. För att lyckas med det krävs stabila och effektiva arbetsorganisationer samt ett nära och tydligt pedagogiskt ledarskap. Medarbetarna ska känna sig betydelsefulla, kunna prova olika arbetssätt, och misslyckanden ses som ett gemensamt lärande. Rektorns sätt att leda, delegera och återkoppla till medarbetarna är avgörande för att skapa en god lärandemiljö.

Genom att styra skapar du tillit

Här hittar du...

... tips om ur du kan utöva ett pedagogiskt och nära ledarskap. Du får också råd och tips inför planeringen av verksamhetsåret och hur du involverar medarbetarna och skapar tillit.

Vi hoppas att du...

... genom ett ”nära ledarskap” kan bygga upp och vidmakthålla stabila och effektiva arbetsorganisationer. Som rektor och pedagogisk ledare tar du beslut om den inre organisationens utformning. Inför dina beslut har du kommunicerat och drivit planeringsarbetet i transparenta processer som varit påverkningsbara för medarbetarna. Besluten är tagna utifrån dina organisatoriska och pedagogiska kunskaper. Du har använt ditt ”spelöga” d.v.s. helhetsperspektiv och vägt in för- och nackdelar.

Rektor betyder styrande. För att styra utbildningen mot de nationella målen behövs en stabil och effektiv arbetsorganisation.

Forskola barn 400

En kultur kan ”sitta i väggarna”. Rektorn har en avgörande roll för att skapa eller vidmakthålla en positiv kultur genom att skapa ”vi-känsla", ha ett tydligt och kommunikativt ledarskap där medarbetarna erbjuds delaktighet.

Ditt pedagogiska ledarskap är avgörande för att uppnå de nationella målen.

Pedagogiskt ledarskap

Rektorns pedagogiska ledarskap är viktig för hur arbetsorganisationen fungerar i praktiken. Det påverkar allt som leder till utveckling och lärande både direkt och indirekt

Många rektorer upplever sig otillräckliga och anser sig inte vara den pedagogiska ledare som de vill vara. Känslan av otillräckligheten ska tas på största allvar, men en förklaring kan vara att framförallt nya rektorer har föreställt sig större möjligheter att utöva det pedagogiska ledarskapet ur ett direkt perspektiv.

  • Direkt: Genom att rektorn medverkar i barns/elevers lärsituationer.
  • Indirekt: Rektorns administrativa sysslor såsom rekryteringar, kalendarium, mötesbearbetning, schemaläggning, budgetarbeten och uppbyggnad av arbetsorganisationen.

Du kan vara lugn – även det indirekta perspektivet har mycket stor påverkan på barns/elevers utveckling och lärande. Detta gäller inte minst när du bygger upp en stabil och effektiv arbetsorganisation tillsammans med dina medarbetare.

Planeringsarbetet och beslutsvägarna måste vara tydliga för medarbetarna. Då skapas förutsättningar för medarbetarnas inflytande och delaktighet och de kanske bidrar med lika bra (eller bättre) lösningar. Ta tillvara på medarbetare som är lösningsorienterade!

Ditt ledarskap har stor påverkan på utbildningskulturen. En hållbar och ömsesidig tillit skapas inte av sig självt. Din ledarstil och strategier vid förändringsarbeten har stor betydelse och kan leda till ökad ”vi"-känsla. Det är viktigt att förstå hur styrningen av och i förskolan/skolan fungerar. Det ger dig insikt i att sätta ihop olika pusselbitar till en helhet.

Då kan du förklara bakgrund, visioner, målsättningar, tillvägagångssätt och slutgiltiga beslut vid förändringsarbeten utan att försvara dig.

Nära ledarskap

Genom att beskriva hur ett nära ledarskap kan se ut utan att rektor alltid är fysiskt närvarande vill vi erbjuda redskap som hjälper dig att "räcka till" utifrån hela rektorsuppdraget. Ett hållbart och nära ledarskap kräver att du använder genomtänkta strategier som delvis bygger på ett samarbete "på distans". För att lyckas med detta krävs det en stabil och effektiv arbetsorganisation.

Tydliggör organisation, roller och ansvar (ORA) och beskriv för medarbetarna hur delegationer, uppföljningar och återkopplingar ska gå tillväga. Strategin kräver fortfarande stort ansvar av dig, men kan hjälpa dig att inte alltid behöva vara med på alla möten - du räcker till ändå genom ett indirekt pedagogiskt ledarskap.

Känslan av samhörighet och motivation är starkt beroende av hur vi uppskattas av våra chefer. Detta är absolut inte detsamma som att medarbetare är i ständigt behov av muntliga återkopplingar. Återkoppling kan ske på många sätt. Att ropa ”bra jobbat!” kan vara berättigat vid enstaka tillfällen, men fungerar inte i längden. Det kan lätt upplevas som en innehållslös klyscha. Återkopplingen bör vara saklig och konkret och peka exakt på det medarbetaren utför. För att kunna konkretisera krävs det att du utövar ett nära ledarskap. Du måste styra och påverka strukturer, rutiner och innehåll på ett sätt som gör att organisationen blir effektiv och stabil. Rektor behöver ha en god överblick, men vi vill skilja på att ha koll och kontroll.

Att ha koll kräver initiativ, ansvarstagande och ett effektivt samarbete med medarbetarna. Att ha kontroll kan tyvärr leda till att medarbetarna arbetar mer för din skull än för att uppnå de nationella kraven. En kontrollerad förskola/skola kan skapa ”rädda” kulturer, vilket betyder att medarbetarna är ängsliga för att göra ”fel”. I lärandekulturer betraktas misstag istället som lärdomar.

Genom nära ledarskap på distans behöver du inte alltid vara fysiskt närvarande (det är sannolikt inte heller möjligt). Samtidigt är det förstås viktigt att du emellanåt deltar vid olika möten och lärsituationer. Information, delegationer och återkopplingar kan ges på distans eller genom din fysiska närvaro, oavsett vilket måste medarbetarna få veta hur du tänker leda.

Om detta inte är tydligt finns risk för klyftor mellan rektorn och medarbetarna. Rektorn utför sina sysslor på sin kammare medan medarbetarna sliter sitt hår utan att känna något ledningsstöd. I forskningen (G. Berg, 2003) kallas detta tillstånd för ett ”dolt kontrakt” mellan rektor och medarbetare. I lärandekulturer utför däremot rektor och medarbetare ett samarbete både i närhet och på distans.

Informera medarbetarna både skriftligt och muntligt om hur du tänker utföra ditt nära ledarskap. Det kan göras vid rekryteringar, uppstartsdagar och via pm. Medverka emellanåt, kanske spontant, i olika möten och undervisningssituationer. I lärandemiljöer är det helt naturligt. Det heter ”medverkan", inte ”besök”. Som rektor ska du inte behöva "besöka" din egen arbetsplats.

Delegera en del löpande arbetsuppgifter till dina medarbetare. Du har fortfarande det yttersta ansvaret. Arbeta därför med uppföljningar och återkopplingar.

    Delegering

    För att kunna skapa en stabil och effektiv arbetsorganisation behövs tillit. Ett sätt att skapa tillit är att delegera arbetsuppgifter till medarbetarna. Detta betyder inte att du överlämnar ditt yttersta ansvar. Tvärtom handlar det om att räcka till genom att visa dina förväntningar på och ditt förtroende för medarbetarna.

    Skollagens 2 kap. 10 § 2 stödjer rektors möjligheter att delegera beslutanderätt till medarbetare som har tillräckliga kompetenser och erfarenheter att utföra arbetsuppgifterna. Du beslutar om hur resurserna ska fördelas och avgör därmed hur medarbetarnas kompetenser ska tas tillvara utifrån barnens/elevernas bästa. ”Rektorn får uppdra åt en anställd eller en uppdragstagare vid förskole- eller skolenheten som har tillräcklig kompetens och erfarenhet att fullgöra enskilda ledningsuppgifter och besluta i frågor som avses i första stycket, om inte annat anges” (Förordning 2018:1303).

    Låt gärna arbetslagen diskutera sig fram till en fördelning utifrån det ramverk du gett. Lärarna känner barnen/eleverna allra bäst och har kontroll över barnens/elevernas förutsättningar till att utvecklas och lära. De vet därför i detalj hur arbetslagens organisation blir som mest stabil och effektiv. Självfallet ska du ha koll på planeringen. Kom ihåg att du kan återta delegationer om det inte fungerar som förväntat!

    Vissa uppdrag och beslut får inte delegeras av dig som rektor som till exempel anpassad studiegång, särskilda undervisningsgrupper, åtgärdsprogram och elevers ledighet över tio skoldagar per läsår. I rektorsuppdraget ingår även att ta beslut som kan upplevas tuffa. Om du exempelvis bedömer att en lärare inte är kompetent nog för att utföra delar av sina arbetsuppgifter så måste du agera inom ramen för arbetsledningsrätt. En förutsättning är dock att lärarens nya arbetsuppgifter tillhör anställningen. Vid sådana här fall rekommenderar vi att du kontaktar din arbetsgivare för stöd. Läs mer under Svåra samtal med personal.

    • Genom ansvarsfördelning uttrycker du tillit.
    • Din tillräcklighet ökar och frustrationer minskar.
    • Medarbetarna känner sig betydelsefulla och delaktiga.
    • Arbetsorganisationen blir effektiv och kan hantera utvecklingsfrågor.

    Medarbetare vill känna sig betydelsefulla i sina uppdrag. Ge dem kontinuerliga återkopplingar som beskriver deras faktiska arbetsinsatser.

    Råd och tips för styrning

    Råden utgår ifrån att budgeten är i balans. Påbörja planeringsarbetet under tidig vårtermin så att du tillsammans med medarbetarna kan upprätta genomtänkta strategier och hållbara processer.

    Trots framförhållning kan det inträffa störningar. Medarbetare kan till exempel byta arbetsplats, bli långtidssjukskrivna eller behöva vara tjänstlediga. Dessutom kan det börja eller sluta fler barn/elever än vad som beräknats. Börja processen i tid och ta höjd för olika scenarier under planeringsarbetet. Det kan bli användbart om ni måste förändra planerna.

    Tidsplanera och för dialog

    Många vill veta vad som kommer att hända inför nytt läsår. Upprätta därför en tidsplan som ger medarbetarna förståelse och insikt kring planen. Förklara att planer kan förändras under processen. Samverkansgruppen och arbetsplatsträffar är självklara forum för att diskutera, lyssna in, problematisera, beskriva, förklara, presentera och besluta om hur förskolan/skolan ska organiseras inför nytt verksamhetsår.

    Riskanalys

    När du planerar tjänstefördelningen är det lämpligt att göra en riskanalys i samarbete med den fackliga samverkansgruppen för att tillsammans med dina medarbetare identifiera kritiska aspekter, svagheter och styrkor.

    Exempel på en kritisk aspekt: En lärare har aviserat att hon tänker ansöka om tjänstledighet för deltidsstudier. Tjänstledigheten kommer att infalla någon gång under höstterminen, men det är fortfarande oklart vilket datum som lärosätet tänker starta utbildningen. Det kanske behövs extra personella resurser i arbetslaget? I så fall måste du vara tydlig med varför arbetslaget får extra resurser. Det är enklare att förklara i tid än att försvara i otid. Med god framförhållning blir medarbetarna delaktiga.


    Arbetslagen i förskolan

    Förskollärare ansvarar för det pedagogiska innehållet i undervisningen och för att det målinriktade arbetet främjar barnens utveckling och lärande. Förskollärare har därmed ett särskilt ansvar i utbildningen som arbetslaget genomför gemensamt. Skollagen anger inte hur många förskollärare det måste finnas per enhet eller avdelning men de ska ges förutsättningar att ansvara för undervisningen.

    Team att samarbeta med i planeringen

    Kompetensutvecklingsplanerna hanteras av fackliga samverkansgruppen (om samverkansavtal finns), utvecklingsgruppen samt vid arbetsplatsträffarna. Du som rektor tar beslutet. Fundera över om det även finns andra team som bör vara särskilt involverade i planeringsarbetet. (Läs mer under Team).

    Ta reda på önskemål

    Erbjud medarbetarna att framföra sina önskemål skriftligen om arbetslag, årskurser/åldrar, ansvarområden/ämnen, sysselsättningsgrader, deltagande i olika team, etc inför nytt verksamhetsår/läsår. Önskemålen är förstås inte skrivna i ”sten”, men det ger medarbetarna möjlighet att påverka sin arbetssituation.

    Ge möjlighet till åsikter

    • Om det finns en ledningsgrupp kan du diskutera den nya organisationen där.
    • Presentera den nya organisationen i ett utkast för samverkansgruppen. De fackliga representanterna får möjlighet att diskutera utkastet i sina arbetslag och eventuella åsikter hanteras vid ett senare möte.
    • OBS! Underlaget bör markeras ”Endast för personal!” för att minimera risken att underlagen sprids och blir till sanningar för barn/elever och vårdnadshavare. Efter cirka två veckor träffar du samverkansgruppen igen, lyssnar du in eventuella synpunkter och lösningar. Antingen tar du beslut om den nya organisationen på plats eller så görs ett beslutsunderlag som du skickar till medarbetarna inom kort.
    • Målsättningen är att riskbedöma, kvalitetssäkra och bereda vägar till beslut som i möjligaste mån fattas i konsensus. OBS! Det är alltid du som tar de slutgiltiga besluten med främsta fokus på barnens/elevernas bästa.

    Extra resurser istället för vikarier

    Ibland är det svårt att hitta vikarier. Genom att tillsätta extra resurser ifrån början i arbetslagen finns det beredskap för ansträngda perioder. Var tydlig gentemot samverkansgruppen och arbetslagen om att de extra resurserna är tilldelade för att öka ordinarie lärartäthet och beredskap för temporär personalfrånvaro. Detta betyder att lärarna ska vara beredda att vikariera för varandra. Då slipper du och medarbetarna hitta vikarier och barnen/eleverna får undervisning av ordinarie lärare även under ansträngda perioder. Långtidssjukskrivningar och liknande måste naturligtvis hanteras på annat sätt, vilket du bör planera för i budgetarbetet.

    Omfördela vid behov

    I samarbete med barn/elevhälsoteamet bör du kartlägga vilka undervisningsgrupper som har barn/elever med störst behov av särskilt stöd. De behöver inte alltid fler personella resurser men rätt kompetenser. Detta kan kräva en omfördelning av kompetenserna. Som pedagogisk ledare måste du därför kontinuerligt och strategiskt använda dina kunskaper och visa mod. Du är ytterst ansvarig och tar beslut utifrån ett helhetsperspektiv.

    Ha helhetsperspektiv

    Ibland måste man förändra saker vilket kan påverka sådant som fungerar (man tar med ena handen och ger med den andra). Det kan handla om att medarbetare avslutat sin tjänst, förändrade sysselsättningsgrader, nya barn/elever har tillkommit vilket innebär att du måste ta beslut som strider mot både medarbetares och vårdnadshavares viljor. Kom ihåg att du har ”spelögat” och tar beslut utifrån ett helhetsperspektiv.

    Informera medarbetarna först

    Vårdnadshavare kan vara angelägna om att få veta vilka lärare som deras barn ska undervisas av under det nya verksamhetsåret/läsåret. Självfallet är det bra om du kan ha god framförhållning, men se först till att samtliga medarbetare får kännedom om planeringen. Informera vårdnadshavarna om att det är en planerad organisation och att det kan bli vissa förändringar beroende på yttre faktorer.

    Skapa tillit

    Som rektor och pedagogisk ledare har du gedigna kunskaper om kärnuppdraget. Utifrån dessa är det avgörande hur du kommunicerar dina tankar och beslut till medarbetarna för att skapa tillit. Då blir det mycket enklare att driva frågor och ta beslut. Dessutom känner medarbetarna samhörighet och motivation. När samtliga (eller åtminstone de flesta) står bakom dina beslut blir det även enklare att informera vårdnadshavarna om barnens lärare. ”Vi-känslan” och den gemensamma förståelsen kännetecknar en stabil och effektiv arbetsorganisation. Vårdnadshavares får då ökad respekt och förståelse för förskolan/skolan som helhet.

    Sträva mot kollegialt samarbete istället för att riskera kollektiv osämja!

    Samlade loggor